O GESTOR NA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS
EM ESCOLAS PÚBLICAS
ROLF DIETER STEYER
RESUMO: O mundo mudou desde
setembro de 2008, quando eclodiu a crise financeira mundial, e todas as teses
do estado mínimo ruíram como um castelo de cartas, assim como bancos, financeiras,
seguradoras, empresas. Lá vem o Estado a socorrê-los, e, na atualidade, se
buscam alternativas de modelo econômico, de regulação dos mercados e um novo
papel para o estado. No caso do Estado, que deve ser um instrumento de inclusão
social e indutor de desenvolvimento econômico, é preciso dotá-lo de
instrumentos de gestão cujo fio condutor seja democracia, a transparência, a
qualidade, e a participação ativa dos seus principais atores – gestores,
trabalhadores, usuários. Assim, a negociação coletiva é o instrumento, bem como
a mediação dos possíveis conflitos por excelência na concretização dessas
diretrizes, com a criação e institucionalização de mecanismos e sistemas
regulados e pactuados entre as três partes mencionadas. Devem ser tratados nesses
sistemas pactuados as questões salariais, as carreiras profissionais, mas
devemos ir além disso: questões relativas a avaliação de desempenho e condições
de trabalho, combate à precarização do emprego público e suas relações com a
qualidade dos serviços. Esses temas estão diretamente vinculados com a
qualidade do serviço público e a eficiência do estado na sua tarefa de garantir
cidadania e dignidade aos seres humanos.
Palavras-Chave: Administração; Conflito;
Gestão de Pessoas; Organização.
1 Introdução
As relações humanas por vezes acabam
sendo muito complexas, o que exige dos indivíduos um melhor aperfeiçoamento na
arte da comunicação humana a fim de minimizar conflitos.
Nesse contexto, cabe ao gestor
compreender as relações que se estabelecem no interior das instituições de
ensino e ser capaz de negociar os conflitos que surgirem neste contexto, se
esforçando para oferecer um ambiente saudável aos diversos níveis de
convivência. Sem dúvida, uma das tarefas mais difíceis para um gestor
educacional é atuar diante da diversidade de comportamento.
O papel dos profissionais da educação,
particularmente no exercício da função de gestor, é de fundamental importância
para o desenvolvimento integral de todo ser humano que integra uma escola.
Um importante papel do diretor gestor é
o de estar permanentemente empenhado na capacitação dos seus docentes, para
melhorar seu desempenho e seu trabalho em equipe. Buscar formas de que seus
professores recebam treinamento em serviço. Identificar aqueles que precisam de
algum tipo de reciclagem suplementar, mas permanentemente buscar
aperfeiçoamento para todo seu corpo docente. Como, por exemplo, para o uso de
novas tecnologias e de novos métodos pedagógicos ou para a aplicação dos temas
transversais relacionados às habilidades para a vida.
Além do mais, é de responsabilidade do
gestor educacional trocar informações e comunicar-se com o nível central,
governamental, para receber as orientações com relação à política educativa.
Também com os diretores de outras escolas para trocar experiências e ideias que
possam melhorar o trabalho pedagógico e de gestão de ambos.
Um gestor escolar tem, como um dos
fundantes de sua qualificação, o conhecimento do contexto
histórico-institucional no qual e para o qual atua. Por isso, gestão da escola
é um lugar de permanente qualificação humana, de desenvolvimento pessoal e
profissional.
A comunicação do gestor deve ser
constante com professores e funcionários da sua escola, para que o trabalho de
equipe na elaboração e execução do seu planejamento seja uma realidade, para
que o trabalho coletivo sirva como um fator de sinergia para os resultados das
instituições educativas. Com os pais dos alunos e demais membros da comunidade,
para que estes participem da vida escolar e contribuam para o seu melhoramento.
O gestor tem que ser um permanente
comunicador, tanto com o governo, quanto com seus pares, também com seus
colaboradores e com a comunidade na qual a escola está inserida, devendo ele
ser um mediador no processo dos conflitos e das ações administrativas /
pedagógicas.
O presente artigo tem por objetivo
analisar a etiologia dos conflitos, bem como suas bases interpessoais quando
voltadas a gestão nas Instituições de Ensino
2 Metodologia Utilizada
Foram utilizados materiais relevantes
sobre o tema “O papel do gestor na mediação de conflitos em Instituições de
Ensino”, retirados de livros técnicos e publicações de órgãos internacionais e
nacionais, revistas e artigos de ordem científica.
Foi empregado como método de
procedimento uma pesquisa bibliográfica mais aprofundada sobre os assuntos
destacados referentes ao tema, incluindo análise crítica e interpretação
literária, compreensão de textos legais. Todo material abordado foi
selecionado, de forma que houvesse uma separação criteriosa, para que se
obtivesse qualidade e quantidade de informações e dados, de forma que pudessem
ser estabelecidos como base literária para o estudo em desenvolvimento.
Artigos de denominação científica tanto
no idioma inglês como no português, adquiridos através de bancos de dados dos
sites Bireme, Lilacs e Scielo, na ordem periódica de publicações cientificas
sobre o tema. Como fontes de busca foram utilizadas as seguintes
palavras-chaves: Conflito. Instituições de Ensino. Gestor educacional. Forma de
mediação.
Os dados foram coletados de artigos
científicos atuais dos últimos 15 anos revistas científicas e literatura.
Posteriormente foi feito um paralelo entre as opiniões dos autores para chegar
a conclusões, levando em consideração o que há de mais relevante referente ao
assunto entre os autores.
3 Referencial Teórico
Para que se possa identificar o
comportamento dos gestores e como este lida com os diversos conflitos em uma
instituição de ensino é necessário se pensar sobre conceitos envolvidos a
liderança, dado que, o gestor é visto como líder do grupo de educadores.
Geralmente a ideia de liderança é
associada a grandes nomes da história e isso influencia a construção de uma
imagem romântica sobre o papel do líder, sua relação com os liderados e a
organização, porém o exercício da liderança tanto pode ser positivo quanto
negativo para uma organização e instituição de ensino.
A liderança é um dos
objetos de estudo mais antigos da humanidade. No início, porém, segundo estudos
psicológicos, dominava a pessoa do líder a sua universalidade e a noção de
carisma, o que segundo Max Weber significa nascer líder ou nunca chegar a ser
um. Uma crença que leva a uma estratégia de seleção que foi e continua sendo
seguida por muitas organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este
acaba sendo procurado no mercado e recebe uma oferta o suficiente para aceitar
o novo emprego. (PEREIRA, 1999).
Uma descoberta
predominante nos estudos da Universidade de Michigan foi de que os grupos de
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais
do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes
mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes
da equipe. Eles também tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo,
mais do que tomada de decisão individual, e encorajavam os subordinados a
atingir metas de alto desempenho (DUBRIN, 2003).
A liderança também passou a ser considerada como característica
relevante a partir da época da Escola das Relações Humanas, mas é no século
XXI, porém, que atinge seu ponto máximo de valorização, pois está presente em
praticamente todas as listas de qualidades desejáveis.
Ao longo da história,
diferentes escolas de pensamento caracterizaram várias teorias sobre o tema da
liderança. (OLIVEIRA, 2005).
Verifica-se que por intermédio do
líder é possível despertar o interesse dos funcionários e fazer com que os
mesmos produzam a fim de atingir os objetivos esperados pela organização. O
gestor educacional, ao ser relacionado com a figura de um líder, deve ter as
estratégias de motivação como foco constante. O gestor educacional deve ter em
mente que o sucesso de sua gestão não depende exclusivamente dele, está
diretamente ligado a sua equipe (BENEDET, 2005).
Diferentes
teorias de liderança têm proposto inúmeras estratégias na tentativa de
encontrar o melhor estilo. Essas teorias são usadas como referenciais teóricos
para a formulação de novas teorias adaptadas para a atualidade. Seguem alguns
exemplos
a) Teoria de Maquiavel: os lideres
precisam de firmeza para manter o poder, a autoridade e a ordem. O ideal seria
que esses três poderes fossem alcançados pela conquista da simpatia, mas se
isso não for possível, pode-se usar da ameaça, engano ou violência.
b) Teoria dos traços: baseia-se na
premissa de que as pessoas já nascem com características que as tornam lideres
ou liderados.
c) Teoria transacional: A liderança
é um processo de troca, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e
único com cada membro de sua equipe (...) quanto mais positiva essa troca,
maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a organização.
d) Teoria transformacional: a liderança
transformacional acontece quando líderes e liderados interagem entre si de tal
maneira que ambos são elevados a um nível maior de motivação e moralidade.
e) Teoria da liderança servidora: é
aquela que está mais empenhada em proporcionar o bem-estar da equipe do que seu
próprio sucesso ou projeção pessoal.
O estilo de liderança interfere na
motivação e consequentemente na resistência dos liderados, por tanto num
contexto de rápidas mudanças as lideranças exercem um papel fundamental na
sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a
atingirem um objetivo comum à organização por meio do menor número de conflitos
possível.
A palavra conflito deriva do Latin
conflictus, que significa choque, embate, encontro, combate, luta. É exatamente
o choque e o combate que passam a ser o objeto de estudo da sociologia, que
nasceu juntamente com a necessidade de se entender as alterações de
comportamentos e relações humanas a partir da Revolução Industrial.
Para a sociologia o
conflito é um dos tipos de processos sociais pelos quais indivíduos e grupos
atuam uns com os outros, sendo classificado como um processo dissociativo. (OLIVEIRA,
2001).
A teoria do conflito teve origem na
obra do pensador Karl Marx, que tem como centro de suas observações a luta de
classes oriunda do desenvolvimento acelerado das indústrias no final do século
XVIII e início do século XVIIII.
Dessa forma, os elementos integrantes
da teoria do conflito mostram-se como padrões das desigualdades e geram
estabilidade ou mudanças sociais de acordo com as circunstâncias. Também
enfatiza o esforço desprendido pela elite dominante para manter suas vantagens
em detrimento da luta de grupos dominados que almejam conquistar alguma
vantagem, mantendo assim um processo contínuo de luta pelo poder.
O conflito também é
tido como consequência de uma competição que saiu do controle, ou seja, quando
a forma de luta pela sobrevivência ultrapassa os limites dos fatos sociais e
geram uma mudança nas relações entre instituições podemos determinar o começo
de um conflito. As partes que entram em conflito estão conscientes da situação
e tem um envolvimento pessoal e emocional com a questão que muitas vezes
implica na prática da violência. (POSNER, KOUZES, 2003).
O modo de entender o
conflito e avaliar suas consequências é relativo, podemos identificar três
visões distintas a respeito desse fenômeno ao estudar as teorias de administração.
As visões se diferenciam entre a escola tradicional, a escola de relações
humanas e a escola interacionista. (ROBBINS,2002)
A abordagem mais antiga a respeito do
conflito é vinculada à escola tradicional segundo o qual entende ser o conflito
um fato danoso as relações sociais, portanto deve ser evitado sempre que
possível. A escola tradicional associa o conflito aos atos de violência,
destruição e irracionalidade. O conflito é visto como forte indício de que algo
não está dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicação, falta de
confiança, dentre outros. Essa versão perdurou durante as décadas de 1930 e
1940.
A visão do conflito começa a sofrer
alterações a partir da escola de relações humanas, quando passa a ser
considerado como consequência natural já que acontece através das interações
entre pessoas. Portanto, deve ser aceito, até mesmo por se tratar de um fenômeno
inevitável do processo social.
O conflito não é mais
visto como algo ruim, pelo contrário, pode muito bem ser a força motriz para o
desenvolvimento de um grupo se tornando assim um benefício. (CERTO, 2005).
A partir de 1975 novas concepções foram surgindo com o objetivo de
mostrar que o conflito nada mais é a degradação da conduta humana.
Trata-se da abordagem assumida pela escola interacionista que determina
o conflito como sendo o propulsor da eficácia de desempenho.
Na visão dos defensores deste pensamento,
indivíduos que não passam por conflitos desenvolvem uma postura de acomodação e
atrapalham o desenvolvimento. (ROBBINS, 2006).
Um exemplo básico de conflito é a
existência de duas partes que, ao se relacionar, acabam por entram em choque de
interesses. A capacidade de se identificar um conflito é uma competência muito
importante para um gestor. Fustier (1982) chama atenção para alguns indícios
como comunicação e comportamento que devem ser observados pelo gestor na
tentativa de evitar ou minimizar os efeitos de um conflito.
A comunicação, em especial, é em muitos
momentos o estopim para um conflito. É preciso acompanhar diretamente o
processo de comunicação entre os professores, alunos e demais envolvidos. Rever
sempre que necessário os canais mais adequados para comunicação eliminando as
possíveis distorções.
De acordo com Rondeau
(1992) muitos problemas de comunicação podem ser evitados, por isso a
importância de um acompanhamento constante por parte do gestor.
É imprescindível salientar, que além da
comunicação, existem quesitos subjetivos que podem demonstrar como se dá o
comportamento humano sobre outra perspectiva, um desses é a delegação de poder
de solução de problemas de menor escala a subordinados, dividindo com eles a
responsabilidade por manter um ambiente de trabalho harmonioso, o que pode
facilitar a atuação do gestor, visto que esse estaria mais focado em problemas
de maior expressão junto as equipes.
No caso do professor, problemas
oriundos em sala de aula que poderiam ser resolvidos ali mesmo sofrem
interferência do gestor educacional gerando insatisfação e muitas vezes
desautorizando o professor perante docentes e colaboradores.
A mudança contínua de regras,
algumas vezes desnecessária, também desencadeia uma situação de conflito,
mudança de normas no meio de um processo já em andamento, e normas mal elaboradas
geram descontentamento e desestabilizam o clima dentro da instituição.
(PEREIRA,1999
4. Implicações causadas pelo conflito
A gestão de conflitos dentro de uma instituição de ensino requer
estratégias, lidar com as diferenças entre professores, alunos, gestores e
demais colaboradores demanda diferentes abordagens para um mesmo problema,
sendo assim o conhecimento dos modelos de gestão de conflito e seus estilos
serão muito úteis ao gestor educacional.
Bergamine (2000) destaca que a necessidade em treinar habilidades, seria
a solução do gestor para traçar planos estratégicos para gestão de conflitos.
Portanto, as habilidades humanas podem ser ampliadas através de
situações simuladas em treinamentos ou através da busca direta de informações.
O gestor educacional pode fazer uso de diferentes abordagens de gestão
de conflitos descritas por Fustier (1982), a abordagem estrutural, de processos
e mista. A abordagem estrutural consiste na interferência direta nas condições
que predispõem ao conflito, ou seja, ocorre uma alteração estrutural no que
poderia desencadear um processo de conflito, que pode não extinguir a
possibilidade, mas pode ao menos atenuar as consequências do conflito.
A abordagem de processo se
caracteriza pela modificação deste no episódio do conflito, onde reações
contrárias às esperadas podem desativar a dinâmica do conflito mudando o
resulto do processo inicial, já a abordagem mista une os pontos positivos das
duas abordagens anteriores e aplica seu resultado na solução de conflitos
existente sou que conflitos em potencial. (FUSTIER, 1982).
De acordo com Oliveira (2005) existem vários modelos de gestão que visam
aplicar como se dá os conflitos, a primeira se refere a dimensão pessoal, segundo
o qual os conflitos ocorrem por desequilíbrio pessoal e a outra a dimensão
coletiva onde o interesse de todos ou da maioria é o que predomina,
identificado como cooperativo.
Para o gestor conseguir uma boa administração deve obedecer aos
seguintes parâmetros, os quais certamente o ajudarão numa gestão de qualidade.
São estes:
- Criar
uma atmosfera efetiva;
- Esclarecer
as percepções;
- Focalizar
em necessidades individuais e compartilhadas;
- Construir
um poder positivo compartilhado;
- Olhar
para o futuro e aprender com o passado;
- Gerar
opções;
- Desenvolver
degraus para a ação;
- Estabelecer
acordos de benefícios mútuos
O gestor deve tornar-se um bom
negociador, para isso é fundamental ter em mente todos os pontos a serem
analisados e que podem auxiliar com o sucesso em meio ao mundo corporativo,
confira algumas dicas abaixo:
1. Bom conhecimento dos seus pontos fracos e fortes, tal como os do grupo –
ou indivíduo – com quem irá negociar;
2. Planeje com antecedência todos os detalhes da negociação – necessidades,
objetivos, limites, táticas, etc.;
3. Saiba ouvir, compreender e gravar (Não basta somente escutar);
4. Não subestime o oponente ou crie conceitos prévios sobre a pessoa com
quem irá negociar;
5. Não se subestime, afinal, as chances de ter a sua confiança abalada por
pensamentos de que “não irá conseguir” aumentam consideravelmente;
6. Tentar não ser radical. Evite abordagens aos extremos;
7. Permita que ambos os lados levem vantagens com a negociação;
8. Conte até dez antes de dizer sim ou não. Evite dar respostas sob efeito
de impulso;
9. Tenha sempre em mente os lances seguintes, caso a primeira tentativa de
negociação não pareça muito promissora;
10. Deixe sempre uma abertura para uma saída digna para seu oponente;
5.Como Lidar com Gente Difícil
Durante todo o trajeto profissional de um trabalhador, é necessário que
ele forme laços com pessoas dos mais diferentes tipos de pensamentos, opiniões,
crenças e valores em geral. Esse é o princípio básico de um bom networking.
Em meio a essas relações, é normal a gestão de conflitos encontrar
indivíduos de difícil convívio. Manter a coabitação com esse tipo de pessoa –
sem que resulte em atritos e um dos lados saia emocionalmente abalado – é uma
tarefa complicada que em alguns casos exigirá muita flexibilidade, compreensão
e empatia acima do normal.
Em tese, a saída mais fácil para esse problema seria indicar para a
pessoa de difícil convivência um psicólogo de confiança, entretanto, essa
atitude poderia se tornar um insulto dependendo da situação em que a questão
fosse colocada.
A priori, ficar em silêncio quando a conversa começa a ficar conflituosa
tende a ser a melhor saída, porém pode ser desgastante ficar indiferente sempre
que esse cenário vier a acontecer.
Antes que qualquer atitude seja tomada, é preciso ter em mente a importância
de respeitar a natureza e a personalidade particular de cada ser.
Algumas das qualidades que trazem facilidade para conseguir lidar com
pessoas de difícil convívio são:
Capacidade de conhecimento pessoal – É
imprescindível que o indivíduo tenha um autoconhecimento básico, dominando seus
pontos fracos. Isso lhe trará a capacidade de conhecer seus limites evitando
que ele passe por situações desagradáveis com outra pessoa dentro da empresa.
Saber o momento de findar uma conversa – Indivíduos no geral tentem a criar situações difíceis partindo de
assuntos banais. Há uma diferença sutil entre uma discussão saudável e um
desentendimento ofensivo. Saber se retirar de uma conversa ou termina-la pode
ser a tangente para que a convivência harmoniosa não saia dos eixos.
Existe um repertório de frases prontas do tipo, “Eu entendo o
seu ponto”, “É uma pena que discordemos, mas tudo bem”, que
podem auxiliar nesses casos em que não há outra saída senão abster-se.
Ser flexível – Algumas vezes a pessoa de difícil
convivência pode estar passando por algum momento fatigante em sua vida
pessoal. Ainda que isso não seja de interesse de outros, as condutas e atitudes
desse sujeito podem ser apenas uma reprodução desses problemas. Se colocar no
lugar da pessoa em questão, pode dar uma nova perspectiva quanto à convivência
com a mesma.
Esses itens nem sempre precisarão ser seguidos à risca, de fato eles
apenas dão um norte de como lidar com pessoas de difícil convívio. Em síntese,
o que foi passado acima, mostra que quando se utiliza do bom senso, o
relacionamento interpessoal transcorre de maneira mais fácil e harmoniosa.
6.Conclusão
O grande desafio dos gestores
educacionais é proporcionar ao seu professor um ambiente de trabalho integrador
e construtivo, fazendo uso de técnicas de negociações e mediação de conflito, a
favor de uma melhor qualidade de ensino, que atenda às necessidades do mercado
e que desperte em seus alunos a vontade de aprender.
Outra constatação importante é que se
trata de um tema polêmico e de difícil abordagem, porém de extrema relevância
para os processos de melhoria da educação e do ambiente organizacional. Não é
possível esgotá-lo apenas em uma pesquisa exploratória, o que sugere ou
recomenda que outros estudos complementares sejam feitos nesse espaço
acadêmico, buscando maior interação com os aspectos administrativos das
instituições de ensino superior, como, por exemplo, técnicas de negociação,
aspecto não abordado neste trabalho.
Os conflitos são inerentes aos seres
humanos, sendo assim, cabe ao gestor a capacidade de desativá-los em tempo,
antes da eclosão. A capacidade de administrar conflitos é uma das importantes
características de um gestor. O ideal seria o controle da situação, propiciando
as ambas às partes envolvidas o convívio pacífico na medida do possível, com o
mínimo de desgaste necessário.
Referências Bibliográficas
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
BENEDET, J. Sucesso: qual é o
caminho? Revista Gestão educacional, Curitiba, pág. 14-17. Agosto,
2005.
DUBRIN, Andrew j. Fundamentos do
comportamento organizacional. São Paulo: Thompson Learning, 2003.
FUSTIER, M. O conflito na empresa. São Paulo: Martins
Fontes, 1982.
OLIVEIRA, M. A. Relação de trabalho e clima organizacional.
Rio de Janeiro: UFRRJ / CEP, 2005.
OLIVIERA. P. S. Introdução à sociologia. 24 ed. São Paulo:
Ática, 2001.
PEREIRA, O. G. Fundamentos de comportamento organizacional.
Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 1999.
POSNER, B. Z.; KOUZES, J.M. O desafio da liderança. 3 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e
perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
RONDEAU, A. A gestão dos conflitos nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1992.
SERPA, M. N. Teoria e prática da mediação de conflitos. Rio
de Janeiro: Lúmen Júris, 1999.
VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
WAGNER III; Jonh A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento
organizacional. São Paulo: Saraiva, 2002.
Nenhum comentário:
Postar um comentário